La gestion des crises

La beauté du système hiérarchique, c’est qu’il constitue le prototype même de la structure irresponsable. Cela nous laisse entièrement libres, le moment venu, de déterminer la qualité du bouc émissaire dont le sacrifice astucieusement médiatisé équilibrera l’absolution de tous les acteurs.


Kosovo, conflit israélo-palestinien, chemins de fer britanniques, sang contaminé, vache "folle", envolée du prix du pétrole, Euro anémique, réchauffement de la planète, difficultés de recrutement pour les P.M.I.-P.M.E., enseignement et formation, les objets de crise, nationaux ou internationaux, se succèdent..., et la liste précédente n’est pas exhaustive.

A considérer les choses de près, nous ne manquons pas de nous étonner de cette permanence dans l’inattendu et l’incontrôlé.

Compte tenu des origines diverses de ces crises apparemment différentes et sans aucun rapport entre elles, cette succession pose d’autant plus de problèmes que les analyses ultérieures semblent généralement indiquer des accumulations d’incompétence, d’ignorance et d’aveuglement.

Alors, crise, pourquoi ? Crise, où ? Crise, comment ?

CRISE ? MAIS POURQUOI FAIRE ?

Tout système, et notre société ne manque pas d’en être un, présente certaines caractéristiques à un moment donné. Cet ensemble de caractéristiques définit un état du système qui est parfaitement décrit dès lors que nous connaissons la valeur des paramètres que nous avons choisis pour le décrire. Mieux encore, si nous avons une idée de la manière dont ces caractéristiques évoluent dans le temps, nous pouvons prévoir avec plus ou moins de précision, selon notre connaissance des mécanismes de l’évolution en question, l’état qu’occupera notre système au bout d’un certain temps.

Généralement, en régime de croisière, les variations de ces paramètres ne présentent pas de points singuliers et les états se succèdent sans que nos existences en soient bouleversées de manière drastique. Il arrive, cependant, qu’à la suite de circonstances diverses, un ou plusieurs paramètres évoluent soudainement de manière inattendue (attention, il ne faut pas confondre l’inattendu et l’imprévu !). Cette soudaineté est-elle aussi "soudaine" qu’il semble ? Question certes intéressante sur laquelle nous reviendrons mais, sans doute, moins essentielle que celle qui pousse à la recherche du "pourquoi ?" d’une crise ou mieux encore de son, ou de ses, "à quoi ça sert ?" Quoi qu’il en soit, le système occupe alors un état transitoire dont il n’est pas sûr qu’il puisse se réduire simplement à une perturbation due à l’accélération passagère de la vitesse de variation des paramètres retenus comme à l’exaltation soudaine d’un ou de plusieurs paramètres jusque là, dormants. Mais, en l’occurrence, peu importe, c’est le résultat, ce sont les conséquences qui comptent. Deux cas peuvent alors se présenter. Soit, encore une fois pour des raisons diverses, l’évolution en revient à des variations plus traditionnelles et, après, quelques moments perturbés le système revient à un état proche de l’état initial. Soit, le déséquilibre observé devient permanent et la situation perturbée constitue un état nouveau , les paramètres variant à présent de manière entièrement différente. Dans ce dernier cas, il arrive même que leurs variations ne puissent être interprétées comme par le passé et nous vivons dans l’expectative, souvent impuissants, jusqu’à ce qu’un autre modèle interprétatif puisse être énoncé. C’est alors que nous nous apercevons généralement que ces interprétations nouvelles se construisent sur la base de paramètres différents de ceux du passé, les uns que nous connaissions mais qui jouaient des rôles négligeables jusque là, les autres dont nous ne soupçonnions même pas l’existence.

Bref, c’est la crise ! Les quelques observations précédentes conduisent tout naturellement à l’intelligence de son "à quoi ça sert ?". Une crise, quand il ne s’agit pas d’un dysfonctionnement passager, sert de révélateur à une contradiction devenue irréductible entre la réalité des choses et la représentation que nous en avons à travers nos habitudes.

Une fois de plus, nous pouvons constater que l’administration de l’Etat (ce que nous appelons bien à tort, la politique) est généralement incapable de discerner les signes avant-coureurs d’une crise quelle qu’elle soit et ne s’apprête à réagir que lorsque celle-ci est largement entamée. La raison en est évidente : la sanction d’une gestion frappe (si l’on peut dire...) des hommes, souvent avec retard, et ne conduit jamais au procès d’un système. Aussi, inadapté soit-il, il faut que les crises se répètent, qu’elles deviennent de plus en plus générales pour que le système soit incriminé, puis unanimement rejeté. L’expérience montre d’ailleurs que cette montée de l’inadéquation s’étend souvent sur plusieurs générations sans que, in fine, les solutions choisies dépassent la simple apparence.

L’administration de la Cité est un extraordinaire laboratoire dans la mesure où l’attachement à des idéologies se traduit par un immobilisme intellectuel qui n’est même pas tempéré par le renvoi permanent à l’évolution d’un compte d’exploitation. Aussi, l’absurde peut-il être poussé à l’extrême, au point même, d’ailleurs, que les morts ne constituent pas un passif suffisant pour que la faillite puisse être déclarée et le bilan déposé. Ce n’est évidemment pas le cas dans une entreprise où l’esprit mercantile adapté à l’univers marchand, et si largement dénoncé par les idéologues, impose aux dirigeants une loi d’airain que l’absence de recours à l’impôt (sinon à la charité des actionnaires) rend indiscutable. Lorsqu’elle est ignorée, l’entreprise disparaît d’une manière ou d’une autre que ce soit par dépôt de bilan et cessation définitive des activités (Lip, par exemple), soit par rachat, fusion ou absorption (la liste est trop longue pour se hasarder à choisir un cas qui serait exemplaire). Peu importe, l’avantage, si nous pouvons nous exprimer ainsi, du secteur privé, c’est que la sanction tombe, qu’elle est souvent immédiate et qu’elle n’épargne plus les dirigeants incompétents.

En somme, la crise révèle le fait qu’un système, quel qu’il soit, a atteint, et bien souvent dépassé, les limites que son élaboration lui avait fixées. Cette inadéquation du système n’a pu s’installer qu’au terme d’une évolution plus ou moins rapide dont le cheminement souterrain a été permis par l’absence d’un regard adulte.

En effet, l’atteinte des limites de son "à quoi ça sert ?" suppose que la question "ce système, pourquoi ?" n’a jamais été posée. Aussi, ne nous étonnons pas que planétairement, nous assistions depuis quelques décennies à la multiplication de crises diverses. Tantôt nationalistes bien qu’internationales (la guerre du Golfe, la Yougoslavie, l’Algérie, la guerre israélo-palestinienne, etc), tantôt de nature privée (les naufrages de chimiquiers et pétroliers divers, crise du prix de l’énergie), tantôt de santé publique (sang contaminé, virus Ebola, ESB, etc), toutes ont un caractère commun, celui de la probabilité de leur occurrence. Toutes, également, ne sont jamais résolues de manière définitive. Cette absence permanente de solutions étant moins le fait des hommes que celui d’institutions inadaptées.

FAUT-IL APPRENDRE A GÉRER LES CRISES OU À GÉRER LES RISQUES ?

Gérer une crise !

Et tout d’abord est-ce qu’une crise est un phénomène qui se gère ?

L’expérience semblerait montrer que lorsque la crise éclate, il ne reste plus qu’à accompagner son déroulement en tentant d’en affaiblir les conséquences dans la mesure du possible.

A cet égard, l’affaire du sang contaminé est vraiment un cas d’école. Une fois, les premiers dégâts observés, il ne restait plus qu’à tenter de circonscrire la catastrophe. Les morts ne pouvaient être rappelés à la vie, certes, mais les contaminés encore vivants devaient faire l’objet d’un accompagnement compréhensif jusqu’à l’issue et le développement de l’empoisonnement, stoppé. Sans compter qu’il fallait, une fois le scandale avéré, créer un contre-feu efficace de manière à ce que la recherche des responsabilités puisse être, elle aussi, circonscrite à quelques boucs émissaires sans envergure. Le problème se compliquait du fait qu’il fallait inventer un système d’indemnisation pour "calmer l’émotion" du public sans pour autant déclencher des poursuites généralisées.

Si notre appareil administratif paraît incapable de prévoir, nous devons lui reconnaître cette extraordinaire capacité de "noyer le poisson" au point que dix années plus tard, à l’aube d’une crise dont nous ne savons pas encore si elle ne sera pas plus profonde et plus durable, la même imprévoyance et la même impuissance sont à nouveau étalées au grand jour. Et ne citons que pour mémoire, le naufrage de l’Erika et celui du cargo chargé de styrène. Dans le dernier de ces cas, nous avons atteint le sommet en matière de gestion de crise : rien dans l’action et tout dans la communication.

Bref, gérer une crise revient à attribuer son déclenchement au hasard, tout en rassurant les populations quant aux conséquences diverses qu’elle pourrait éventuellement entraîner...et qu’elle entraîne, en général, mais tellement plus tard que plus personne n’y pense. Qui proteste aujourd’hui contre la tentative de nous faire croire que le nuage de Tchernobyl s’était arrêté à nos frontières ? Personne, sinon pas grand monde.

Gérer une crise ne préjuge en rien de la gestion de la prochaine dans la mesure où, une fois les choses en cours, le retour à l’équilibre ancien ou à tout autre, est une affaire qui dépasse nos administrateurs. Même quand, et par le plus grand des hasards, notre bureaucratie semble en avoir perçu les origines... sans pour autant avoir tenté d’y mettre bon ordre.

Mais, il ne s’agit plus là de gestion de crise mais d’une évaluation permanente des risques de voir une situation dégénérer et d’en envisager les conséquences. Une autre manière de parler de précaution qui n’attend pas que la crise éclate pour prendre des mesures "prophylactiques". Et c’est bien là que se place la nuance : l’éclatement de la crise implique une action d’accompagnement, des tentatives de contrôle, bref, des interventions qui appartiennent au domaine de la tactique ; l’évaluation des risques qui touche à la probabilité d’enchaînement de circonstances qui peuvent mener à l’éclatement d’une crise s’exprime par une continuelle avalanche de "pourquoi ?" et constitue, par conséquent, la poursuite d’une politique et sa formulation stratégique.

La gestion des risques exige l’affirmation de la responsabilité de certains choix, la gestion des crises implique le poids du hasard, de "la-faute-à-pas-de-chance", de l’irresponsabilité innocente. C’est le domaine non seulement de l’imprévu mais aussi celui de l’imprévisible. Le mouvement naturel alors est de s’efforcer de prouver que rien ne pouvait permettre de prévoir et de nier ainsi, en même temps que l’appréciation de risques, leur existence même éventuelle. En quelque sorte la réification de l’impensable : pourquoi établir des passages pour piétons, tellement il est évident qu’un automobiliste freinera s’il voit un piéton s’engager sur la chaussée ? Pourquoi interdire la navigation de poubelles puisqu’il n’est pas pensable que des affréteurs responsables iront jamais confier des cargaisons sensibles à des coquilles de noix percées ? Pourquoi surveiller l’application de la vente, mais aussi de l’achat, de farines animales impropres puisque l’interdiction ayant été prononcée, seul des criminels se permettront de poursuivre leur coupable industrie et ne manqueront pas, à l’occasion, d’être sanctionnés ?

Gérer les risques, c’est se placer sur un autre terrain que celui de l’imprévu et de l’imprévisible. C’est d’abord évaluer les conséquences d’un dysfonctionnement. Cela étant fait, sur la base justement de ces conséquences prendre la mesure des démarches de surveillance du phénomène considéré. Le problème essentiel, celui qui détermine les prises de décision, n’est pas tant celui de l’éventualité d’un dysfonctionnement que celui de la nature des conséquences qu’il entraînera. Les quelques millions de francs rapportés par la vente d’un sang impropre à la transfusion valaient-ils la condamnation d’un certain nombre de transfusés, aurait-il été minime ? Les centaines de milliards injectés dans l’industrie de la vache valent-ils les pertes énormes que la filière animale va subir avant que les choses ne soient redevenues normales... si elles le deviennent ?

Le tout, bien évidemment, en chantant sur tous les tons que le risque zéro n’existe pas. Comme si l’affirmation de cette évidence permettait d’éviter toute évaluation de risques non nuls, fruits déjà d’une fatalité... à laquelle il nous serait, par définition du fatum même, impossible d’échapper !!!

Gérer les risques, c’est de la politique, c’est tenter de contrôler l’évolution de phénomènes même les plus complexes, gérer les crises, c’est de la tactique, c’est préparer des déclarations d’innocence au cas, vraisemblable, où la foudre tomberait sur les grenouilles, celles justement qui demandaient un roi...!!!

EST-IL POSSIBLE DE GÉRER LES RISQUES DANS UN UNIVERS TAYLORIEN ?

Une autre manière de poser la question est de se demander si une structure hiérarchique est compatible avec la gestion des risques où, si l’on préfère, s’il est possible de se poser des "pourquoi ?" dans une structure bâtie pour gérer des "comment ?"

Poser la question en ces termes, c’est déjà y répondre par la négative. Une structure hiérarchique n’est pas faite pour prévoir, elle est faite pour fabriquer. Au point d’ailleurs que même sur son terrain, celui de la production, elle est généralement incapable de se fixer avec une précision suffisante son volume de production d’un objet donné. Tantôt, le succès dépasse l’entendement, ainsi Renault avec l’un de ses derniers modèles, tantôt le flop atteint des niveaux insoupçonnés, certains modèles des concurrents germano-américains de notre ex-régie nationale... et l’automobile n’est qu’un sujet parmi d’autres.

La réussite comme l’échec ne semblent plus gouvernés que par le hasard et la déclinaison astucieuse d’un passé proche ou lointain. Enfermés dans nos certitudes, nous n’avons plus aucune idée du risque, de sa probabilité et de l’étendue de ses conséquences. Nous confondons la probabilité de l’accident éventuel avec l’étendue de ses conséquences. Le problème n’est pas d’imaginer Tchernobyl mais d’envisager son "pourquoi". Est-ce de la gestion de risques que de considérer que toutes les centrales à chaudière nucléaire sont des Tchernobyl en puissance ? Ou bien devons-nous craindre que le climat social détestable qui règne dans certaines centrales est de nature à les rendre potentiellement dangereuses ? Cela étant posé, quels sont alors les types d’accidents les plus probables dans des environnements de cette nature ?

Le risque zéro n’existe pas mais il n’est pas d’accident qui ne soit la résultante d’une infinité de petits accrocs élémentaires dont la somme ne s’établit que par suite d’une évaluation globale de risques indépendants. En ces matières comme ailleurs, notre structure ignore la prévention parce qu’elle demande une pensée indépendante à chaque échelon. D’ailleurs, c’est tellement vrai que la plupart de nos démarches an-noncées comme préventives n’ont d’objet que le dépistage. La Sécurité sociale elle-même s’est interdit de rembourser le vaccin (prévention) au profit du sérum (cure), cela jusqu’à des décisions relativement récentes et partielles.

Le "pourquoi" permet d’éviter, le "comment" tente de réparer. Le premier exige la participation du sociétaire, le second, sa passivité.

Le soudain revirement de certaines nations européennes en matière d’ESB est une éclatante illustration de la pertinence de ces observations. Il y a une semaine encore, la France, quasiment bannie par tout ce que l’Europe compte d’esprits forts, barbotait dans son discours prévisionnel quoique retardataire sur la réalité des événements. Aujourd’hui, si notre discours n’est pas plus convaincant pour autant, quelques cas d’ESB en Allemagne, Italie, Portugal et Espagne, précipitent l’Europe dans un remue-ménage tardif et tout aussi improductif que le nôtre.

Malheureusement, c’est il y a dix ans déjà, lors de la première crise ouverte qu’il aurait fallu intervenir, tout en se faisant peu d’illusions sur la portée définitive des mesures qui auraient pu être prises. A tout le moins, elles auraient peut-être pu freiner la progression de l’épizootie, elles auraient peut-être permis de diminuer et de sanctionner une fraude que l’indifférence générale a laissé s’étaler sans vergogne.

La beauté du système hiérarchique, c’est qu’il constitue le prototype même de la structure irresponsable. Cela nous laisse entièrement libres, le moment venu, de déterminer la qualité du bouc émissaire dont le sacrifice astucieusement médiatisé équilibrera l’absolution de tous les acteurs.

Les procédures qui ont suivi, avec lenteur et retard, le scandale du sang contaminé nous ont jeté en pâture quelques sous-fifres qui, certes, n’étaient pas innocents. Bientôt, nous allons commencer à jouer aux dés les noms des acteurs qu’il faudra bien sacrifier sur l’autel de la vache folle.

Créateur d’une irresponsabilité permanente et générale, le système taylorien impose le choix d’un sacrifice individuel et exonère la structure de son péché originel. Toujours assuré d’une grande compréhension, il se forge même une théorie qui rendrait le citoyen inquisiteur coupable d’une tendance psychotique à la recherche permanente de "responsables" dont le sacrifice serait indispensable à la poursuite harmonieuse d’une procédure de deuil. Quasiment la mise au point institutionnelle du dogme de l’innocence permanente des pouvoirs publics.

Gageons que la proximité des élections, accélérera le processus... à moins, bien sûr, que la "pompe à phynances" ne noie sous un flot d’or l’expression de toute curiosité malsaine. Quoi qu’il en soit, la mise en cause du système, cependant, ne sera probablement pas à l’ordre du jour...

Pourtant, en l’occurrence, mais ce n’est pas la seule, le système paraît nettement plus en cause que les hommes (terme générique qui embrasse la femme) qui s’imaginent le contrôler... aussi est-ce leur arrogance qu’il y aurait lieu de sanctionner.

Qu’en pensez-vous ?


samedi 20 juin 2009 (Date de rédaction antérieure : décembre 2000).