Le patrimoine de savoir : un capital souvent dilapidé !

"On" commence à réaliser que le patrimoine de savoir d’une entreprise se dissout avec le temps. Cette disparition entraîne un appauvrissement irrémédiable. L’entrée sur le marché de nouvelles générations, seraient-elles mieux formées -ce qui reste à prouver, d’ailleurs- ne compense nullement la disparition d’une mémoire que l’astuce et l’imagination des "bleus" ne renouvellent pas.


Citation invitée : Les diplodocus ont disparu ! Pourquoi ? Parce qu’ils ont négligé la transmission de l’expérience ! La sagesse des nations

Une enquête récente nous apprend que selon un grand nombre de responsables de recrutement des entreprises, il semblerait que le "quinquagénaire" redevient un sujet d’intérêt. D’une part, le nombre des plans de dégagements fondés sur des programmes de mises en préretraites diminuent fortement ; d’autre part, une certaine évolution favorable serait observée sur la durée du chômage de ces femmes et de ces hommes dont l’âge flotte autour de la cinquantaine.

Interrogés, ces responsables indiquent que l’expérience, le savoir sinon la connaissance que portent ces femmes et ces hommes sont des données dont l’importance commence à être soupçonnée au delà de quelques spécialistes dont l’avis jusque là n’était pas retenu.

Mais, le problème n’est pas simplement celui d’un déséquilibre qu’il s’agirait de rétablir : c’est en fait du patrimoine de savoir d’une entreprise qu’il s’agit. "On" commence à réaliser qu’il se dissout dans le temps et que cette disparition entraîne un irrémédiable appauvrissement de l’entreprise. L’entrée sur le marché de nouvelles générations, seraient-elles mieux formées -ce qui reste à prouver, d’ailleurs- ne compense nullement la disparition d’une mémoire que l’astuce et l’imagination des "bleus" ne renouvellent pas.

Une certaine expérience, des observations répétées sur différents terrains, des interrogations fondamentales et des échecs définitifs ont depuis plusieurs années attiré notre attention. Nous avons été sollicité et si nos remarques ont été écoutées, il semble qu’elles n’aient pas toujours été entendues. Ces réponses, sans doute, touchaient trop profondément des habitudes, des réflexes même qu’il paraît très difficile de faire évoluer.

Qu’importe, cela n’empêche pas de rêver.

QUELQUE PEU DE MÉTHODOLOGIE

Qu’il est lent ce processus d’acquisition de ce capital immatériel, l’expérience. Tenter d’en donner une définition, c’est entreprendre l’élaboration d’un catalogue, c’est se lancer dans l’énoncé d’une nomenclature, le tout dans le climat désespérant d’une prise de conscience de l’inutile, de l’impossible, bref, de l’inconséquent.

Jamais un "qu’est-ce que c’est" n’est apparu aussi vain. Dès lors, cependant, que nous abandonnons ce genre d’approche pour nous poser la seule question qui puisse nous projeter dans la vie, la scène s’anime. Nous quittons l’univers virtuel des mots qui s’accrochent aux mots et qui finissent par nous ramener au mot originel pour entrer dans la réalité :

A quoi ça sert ?

Cette formulation n’est pas unique. Nous aurions pu dire, par exemple, "pourquoi faire ?" ou bien, face à un problème particulier "quel est notre objectif ?" Peu importe tant que notre questionnement réifie notre sujet en lui donnant un objet "social". C’est en passant par là que nous constatons que tout ce qui est humain possède un "à quoi ça sert" et qu’il est vain d’en tirer quelque conclusion que ce soit sur un aspect matérialiste et utilitaire de l’activité humaine. A y réfléchir lucidement, rien n’existe qui n’ait une utilité. L’évolution des sciences et des techniques est là pour montrer de manière indiscutable que même la pensée la plus absconse trouve toujours à un moment donné l’expression d’un "à quoi ça sert", jusque là inconcevable.

C’est dire à quel point il est vital de ne jamais perdre cette notion de vue. Tout questionnement originel qui précède une démarche nouvelle, qui réexamine un comportement pour s’assurer de son adéquation à la poursuite des objectifs qui lui sont attribués, doivent s’inspirer d’une description exhaustive de leur(s) motivations.

C’est dire aussi que ces considérations s’appuient, améliorent, conduisent à faire évoluer un potentiel immatériel dont nous constatons à chaque instant combien il pèse sur les performances de l’entreprise.

L’EXPÉRIENCE, UN CAPITAL IMMATÉRIEL !

Ce précautions méthodologiques étant justifiées, venons-en au problème lui-même, c’est-à-dire à cette existence d’un capital d’expérience dont la mise en valeur est d’autant plus difficile qu’il est proprement et totalement immatériel. En outre, il est généralement "affecté" à un individu et son "étendue" évolue constamment, s’enrichissant à mesure que se déroule la carrière de son porteur. Constituée d’éléments d’information souvent disparates, parfois en apparence sans rapports les uns avec les autres, dans la plupart des cas difficilement cernables, en permanente agitation, cette accumulation devient une somme intégrée, l’expérience. Chacun d’entre nous possède ce "fond" auquel il fait appel, généralement sans même en être conscient, à chaque moment de sa vie pour traiter les aléas de l’existence.

Cet "appareil" est indispensable à notre survie quotidienne et il accompagne notre développement dans tous les domaines de notre existence. S’il joue ce rôle en tout et partout, il prend une importance "sociale" particulière dès lors que nous considérons notre activité professionnelle. Sa mise en œuvre dépasse alors notre idiosyncrasie individuelle pour "déborder" sur notre environnement et une influence importante s’exerce alors sur l’exercice professionnel du groupe. Quelles que soient la fonction, la position et le rôle d’un "sociétaire", son "expérience" constituent quasiment l’essentiel de sa "force de travail".

En fait et au-delà de l’utilisation quotidienne de cette expérience, c’est-à-dire de la mise en œuvre de ce capital, son existence, son évolution, son enrichissement et, par voie de conséquence, l’augmentation des dividendes qu’il procure, se pose alors la question de sa propriété. L’entreprise tire parti de l’expérience de ses membres, c’est d’ailleurs l’évaluation de son périmètre qui constitue la justification première des arrangements financiers qui accompagnent leur activité. Mais en est-elle, pour autant, la détentrice, même partielle, des droits de propriété ? Une question intéressante qui relève aussi bien du contrat de travail que des conventions collectives mais que nous ne citons ici que pour rappeler son existence.

Cela dit, ce patrimoine se constitue à partir des événements quotidiens et, en l’occurrence, à partir des contenus des fonctions occupées. Cette construction, cependant, est probablement dépendante, en partie tout au moins, de la formation initiale des individus. Il existe, indubitablement, une personnalisation dans ce phénomène d’acquisition de l’expérience qui repose sur l’apprentissage. Il est indispensable de souligner que le contenu de cet apprentissage est directement lié aux types d’activité envisageables. Si l’on retourne une cinquantaine d’années en arrière, les métiers manuels représentaient la quasi totalité des emplois offerts. A cette époque, une analyse qui datait du dernier quart du dix-neuvième siècle et mise en œuvre sous l’autorité de Jules Ferry avait conduit à un processus de formation clairement décrit. D’abord l’acquisition des mécanismes indispensables à "l’agent économique de base", le professionnel : lire, écrire, compter, s’exprimer, observer, auxquels, s’ajoutaient les quelques éléments nécessaires à acquérir la qualité de sociétaire, instruction civique et morale laïque. Ce viatique acquis, le Certificat d’Etudes primaires en étant la ga-rantie, la majorité des élèves, filles et garçons débutaient leur vie professionnelle par une période d’apprentissage dans l’entreprise. Selon les métiers, selon les entreprises, les caractéristiques de cette formation professionnelle prenaient des formes différentes, apprentissage sur le tas, écoles spécialisées internes, etc…

Après la deuxième guerre mondiale, dans un souci de démocratisation, l’Etat a inventé les Centres d’apprentissage où, après trois ans d’études à la fois théoriques et pratiques, les élèves recevaient un premier satisfecit , le Certificat d’aptitude professionnelle (le CAP) qui garantissait une élémentaire spécialisation professionnelle qui s’appuyait sur la possession des éléments essentiels (le C.E.P.). Tout naturellement, un progrès de qualification conduisait au Brevet professionnel, un titre qui avait un grande valeur car il alliait une expérience technique matérielle à son interprétation théorique.

Déjà aux deux premiers niveaux de l’environnement industriel, la société disposait de sociétaires préparés à produire tout en enrichissant leur potentiel d’une expérience qu’ils étaient prêts à conquérir. En fait, le même processus avait sa place à tous les niveaux, jusqu’à celui des dirigeants ; tous et tout au long de leur carrière ont enrichi leur capital initial. Notons au passage que ceux qui n’ont pas évolué ont été "éjectés" selon des processus divers mais toujours définitifs, leur déchéance entraînant parfois celle de l’entreprise.

Cette dernière remarque s’applique à beaucoup d’entreprises qui négligent l’entretien de l’expérience à tous les niveaux. Seul l’impact de l’appauvrissement varie selon les cas observés. Mais le potentiel productif et la capacité d’évolution de l’entreprise sont, en fait, constitués de la somme des expériences de chaque membre du personnel. Et cette "intégrale" représente le patrimoine de savoir de l’entité. En examinant cette somme avec attention, nous pouvons en imaginer une excellente représentation en matérialisant chaque expérience individuelle par un vecteur, la capacité de chaque groupe étant analogue à une somme vectorielle.

Pourquoi cette représentation ? Pour rappeler que l’analogie retenue ne doit pas être poussée trop loin et qu’il ne suffit pas de renforcer une équipe numériquement par des individus expérimentés pour que la capacité de l’ensemble soit immédiatement et automatiquement améliorée. Le vecteur somme de plusieurs vecteurs dépend de l’orientation relative des composantes autant que de l’intensité de chacune, De même, la capacité de l’équipe dépend certes de la capacité de chacun de ses membres mais aussi, et certainement surtout, des relations interpersonnelles ainsi que de la qualité des expériences individuelles. En extrapolant ces représentations, l’idée vient d’une sensibilisation et d’un ajustement des regards en vue de réussir une intégration. Cela signifie que l’évolution du potentiel d’une équipe, d’un département, de l’entreprise elle-même reposent sur la manière dont les acquisitions et les transmissions d’expérience vont être envisagées et mises en œuvre.

En clair, les mouvements de personnel au cours de leur carrière, les recrutements et les formations doivent faire l’objet d’une attention soutenue. Bref, ces opérations doivent être considérées au niveau même de la politique et de la stratégie de l’entreprise. Si les choix retenus ne sont pas confrontés aux orientations politique et stratégique de l’entreprise, ils peuvent aisément se transformer en autant de freins au développement, si ce n’est en éléments destructeurs.

L’expérience montre, hélas, que l’importance d’une réelle gestion du capital-savoir commence à peine à être reconnue. Bien sûr, les opérations de recrutement, de promotions internes, de dégagements sont menées partout mais il est rare qu’elles s’inscrivent dans des stratégies. La remarque vaut pour tous les domaines : celui de l’action de l’Etat comme ceux de la quasi totalité des activités privées, collectives ou individuelles.

Notons au passage qu’il serait peut-être utile d’introduire explicitement la notion de capital-savoir. Il s’en déduirait automatiquement une démarche qui attirerait l’attention des dirigeants sur tout ce qui concourt à sa constitution, à son développement et à sa gestion.

A partir d’un regard politique, la stratégie à poursuivre recouvre aussi bien les actions de recherche, de formation, de promotion des personnels, de recrutement comme de dégagement. Cela signifie qu’aucune décision intéressant l’un de ces aspects particuliers de la gestion du potentiel humain d’une entreprise ne peut être prise sans que ses conséquences sur tous les autres n’aient été envisagées, évaluées et prévues.

Contrairement à ce que nous pouvons observer dans la plupart des cas, le verbiage stratégique ne fait que manifester la confusion commune entre stratégie et tactique. Pourquoi mener une gestion du capital-savoir, c’est de la politique ; dans quel but, c’est de la stratégie ; comment, c’est de la tactique. L’erreur commune provient de la qualité des objectifs retenus qui sont tactiques la plupart du temps.

[Non, nous ne donnerons pas d’exemple(s). Chacun pourra aisément en retrouver en analysant les politiques de relations humaines menées par son entreprise. Rares seront nos lecteurs qui se trouveront à court de "travaux pratiques".]

Quatre problèmes se posent à tout organisme qui s’intéresse à une gestion de ses ressources humaines, à la maîtrise, au maintien et au développement de son capital-savoir :

Il est indispensable d’y ajouter les démarches qui créent des capacités nouvelles, qui permettent de les mettre à disposition de tous. Les activités de recherche et de formation doivent s’inscrire dans ce regard.

Chacune de ces fonctions s’incarne dans un être humain, soit déjà porteur d’une expérience à étendre, à développer ou à transmettre, soit considéré comme un demandeur d’une expérience qu’il acquerra dans la fonction qui lui est offerte. Pourquoi est-il nécessaire de les examiner simultanément ? Parce que chaque mouvement, qu’il s’agisse de l’entrée d’un élément nouveau, d’un déplacement intérieur dû, par exemple, à une mobilité mal maîtrisée ou d’un départ, se traduit dans un premier temps par une diminution du capital-savoir de l’entreprise. Cela peut même aller jusqu’à une perte définitive de certaines données importantes.

Nous ne répéterons jamais assez que cette gestion des personnels, envisagée sous l’angle de la pérennité des capacités de l’entreprise, doit prendre ses racines dans les choix politiques et stratégiques qui déterminent l’existence de l’entreprise et son développement. Les années de crise que nous avons vécues, et dont il semble bien que nous ne parvenons pas, jusqu’ici, à nous sortir, devraient nous conduire à repenser nos méthodes d’animation, de gestion et de prévision des activités industrielles, bancaires et commerciales.

DU BAS DE LAINE Á UNE GESTION DYNAMIQUE

Bien évidemment, la manière de valoriser et d’augmenter son capital-savoir dépend du génie propre à chaque entreprise. Quelques points, cependant, sont de nature universelle et se retrouvent dans l’expression de toutes les idiosyncrasies.

Ainsi, il serait souhaitable

Bref, à un moment où l’homme, par conséquent, perd sa fonction d’excroissance de la machine pour se saisir de fonctions propres à mettre en œuvre son génie, il est temps que l’entreprise invente des manières de gérer son capital-savoir autrement que comme une collection de clefs à molettes qu’il suffit de ranger après les avoir graissées.

Il est temps aussi que l’utilisation de moyens considérables à la répétition de travaux menés avec succès par le passé sur un problème donné soit prohibée. Nous avons, pourtant, observé de telles aberrations, il n’y a pas si longtemps. Ambitions personnelles, ignorance du travail accompli précédemment par des collaborateurs disparus, impossibilité d’utiliser des résultats archivés ? Un peu de tout probablement !

Alors, une révision déchirante de nos regards qui permettrait de replacer (voire de placer) l’être humain au centre de l’organisation productive ?

Qu’en pensez-vous ?

Romain JACOUD


vendredi 3 août 2007 (Date de rédaction antérieure : 1er juin 2007).